筆者有幸在2016年深度浸透并受到了互聯(lián)網(wǎng)思維頭腦風(fēng)暴的洗禮，覺得甚有必要介紹給行業(yè)同仁，同時(shí)作為筆者互聯(lián)網(wǎng)思維和卡特彼勒經(jīng)營之道系列文章的開胃菜以饗讀者。
01 生態(tài)圈的概念
互聯(lián)網(wǎng)思維中非常注重生態(tài)圈這一概念，以互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)為例，在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，除了負(fù)責(zé)營銷的銷售板塊外，還有負(fù)責(zé)征信、負(fù)責(zé)反欺詐的第三方機(jī)構(gòu)，還有負(fù)責(zé)資金進(jìn)入和退出的資管方。通過以上各業(yè)務(wù)板塊的相互作用，形成一個(gè)閉環(huán)。在這個(gè)閉環(huán)內(nèi)，有資金端的提供方，為互聯(lián)網(wǎng)金融提供活水之源，然后由負(fù)責(zé)征信、負(fù)責(zé)反欺詐的第三方機(jī)構(gòu)對(duì)客戶畫像，建立黑白名單，同時(shí)為白名單的客戶提供授信額度評(píng)估服務(wù)，在此期間通過消費(fèi)性環(huán)節(jié)的貼近式營銷，讓消費(fèi)類貸款或資金服務(wù)與客戶高頻的日常消費(fèi)行為緊密結(jié)合，在每個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)完成的同時(shí)，又通過類似于ABS或者支付寶借貸模式實(shí)現(xiàn)資本退出。
最為厲害的是，在這個(gè)生態(tài)圈中，當(dāng)閉環(huán)形成后，數(shù)據(jù)會(huì)像滾雪球一樣，越滾越大并且成就了這個(gè)行業(yè)里的中間業(yè)務(wù)，這個(gè)業(yè)務(wù)通過技術(shù)驅(qū)動(dòng)，即通過對(duì)大數(shù)據(jù)的掌控，可以舍棄客戶端和資金端，而只關(guān)注被大家普遍認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)進(jìn)行操盤。這種模式，被視為通過增加風(fēng)險(xiǎn)，以風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的新業(yè)務(wù)類型。對(duì)此，?？怂箘?chuàng)新績效事業(yè)部董事總經(jīng)理阿迪·阿倫在《管理創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的藝術(shù)》中就提出了相似的觀點(diǎn)。復(fù)旦大學(xué)就業(yè)與創(chuàng)業(yè)投資研究中心執(zhí)行主任、管理學(xué)院寧鐘教授同樣提出，“如果企業(yè)本身對(duì)風(fēng)險(xiǎn)具有遠(yuǎn)超過競(jìng)爭對(duì)手的把控能力，那么有意識(shí)的增加風(fēng)險(xiǎn)不啻為一種創(chuàng)新的選擇。能夠通過增加系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)必定能夠在行業(yè)中成為佼佼者，這就是風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新的價(jià)值”
相比之下，工程機(jī)械的行業(yè)現(xiàn)狀，需我們更多關(guān)注的是銷售和債權(quán)，但是對(duì)于負(fù)責(zé)征信、負(fù)責(zé)反欺詐的第三方機(jī)構(gòu)顯然并未引入，同時(shí)更沒有高度重視在應(yīng)收賬款證券化、資本化、資管及清欠對(duì)外打包等增強(qiáng)流動(dòng)性和分散風(fēng)險(xiǎn)方面的作用。
02 注重價(jià)值創(chuàng)造
互聯(lián)網(wǎng)思維的核心是拜用戶教旨主義，這里需要說明的是用戶，而不是客戶。在互聯(lián)網(wǎng)帶來的新變革中，用戶真正成為了一切的中心，任何行業(yè)和產(chǎn)品的存在一定是通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值來獲取用戶。產(chǎn)品經(jīng)理和客戶體驗(yàn)師成為了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)別于工業(yè)營銷思維認(rèn)為只要實(shí)現(xiàn)銷售就完成了使命，把營銷當(dāng)成一次性的行為?；ヂ?lián)網(wǎng)思維更加注重用戶思維，將用戶關(guān)系做到了極致。360的董事長周鴻祎為此經(jīng)常自稱為奇虎最大的產(chǎn)品經(jīng)理人，堅(jiān)持“學(xué)會(huì)用小白模式、傻瓜模式、同理心做產(chǎn)品，設(shè)身處地從用戶角度去設(shè)想?！睘榇?，他做到了一直堅(jiān)持在一線看用戶，甚至是網(wǎng)絡(luò)水軍惡意攻擊的帖子，能在微博做用戶的客戶。這些當(dāng)然都不是為了作秀，而是為了能夠真正理解用戶的想法，做到將心比心。
工程機(jī)械行業(yè)能夠做到如上“細(xì)思極恐”、“不明覺厲”的不是很多，因此這才會(huì)有了為什么業(yè)內(nèi)喊了這么多年的后市場(chǎng)，卻始終不見起色或未形成規(guī)模效應(yīng)的原因。因?yàn)榇蠹腋嚓P(guān)注的是通過產(chǎn)品價(jià)差和返利來賺取利潤，而未深度開發(fā)售后服務(wù)，從傳統(tǒng)的被動(dòng)式維修服務(wù)到主動(dòng)關(guān)懷新時(shí)代的價(jià)值創(chuàng)造所在。要知道卡特彼勒把設(shè)備維護(hù)和零件更換需求視為可持續(xù)給自己和代理商帶來的商機(jī)。在2008年至2009年經(jīng)濟(jì)大衰退期間，盡管卡特彼勒部分設(shè)備銷量驟降62%，但是設(shè)備維護(hù)和零件銷售業(yè)務(wù)所帶來的源源不斷的收入?yún)s給卡特彼勒及代理商發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。
03 利基市場(chǎng)的選擇
20世紀(jì)80年代，美國商學(xué)院的學(xué)者們提出了利基市場(chǎng)這個(gè)概念，具體指向那些被市場(chǎng)中的統(tǒng)治者/有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場(chǎng)或者小眾市場(chǎng)，選定一個(gè)很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)到全國再到全球，同時(shí)建立各種壁壘，逐漸形成持久的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)?；ヂ?lián)網(wǎng)思維中也恰恰有兩個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)，一是尋找低效點(diǎn)實(shí)現(xiàn)突破；一是小著眼、微創(chuàng)新。核心都是關(guān)注主流觀點(diǎn)或巨無霸們不關(guān)注的市場(chǎng)領(lǐng)域或客戶痛點(diǎn)去尋求突破。以互聯(lián)網(wǎng)金融為例，消費(fèi)金融因?yàn)閱未谓痤~小，類型復(fù)雜而不被傳統(tǒng)金融看好，但這卻恰恰成為了互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)力的利基市場(chǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的受眾有很多在央行征信中都沒有記錄，但是互聯(lián)網(wǎng)金融通過人工智能和大數(shù)據(jù)處理，將視角轉(zhuǎn)向了金融巨鱷們不太關(guān)注的弱特征人群，通過大數(shù)據(jù)畫像，最終完成授信和金融服務(wù)，打破傳統(tǒng)金融行業(yè)嫌貧愛富的游戲規(guī)則，實(shí)現(xiàn)了無普惠不金融的創(chuàng)新發(fā)展。
與此相對(duì)應(yīng)的卻是工程機(jī)械行業(yè)市場(chǎng)管理和開發(fā)機(jī)制的遲緩。目前行業(yè)產(chǎn)能過剩、競(jìng)爭過剩，除了市場(chǎng)化的強(qiáng)制淘汰外，行業(yè)內(nèi)的代理制并未發(fā)生根本性變化，部分品牌依然存在互毆式、內(nèi)耗式管理，讓廠商都是雪上加霜，在這個(gè)機(jī)制中最為明顯的就是一個(gè)代理區(qū)域設(shè)多個(gè)代理商，這種管理模式最直接的結(jié)果就是表面上利于廠家管控和牽制，甚至滿足了個(gè)別管理人員的尋租，但實(shí)際上卻大大損害了市場(chǎng)秩序，同時(shí)讓大都屬于饑荒狀態(tài)的代理商，想發(fā)展成僅次于卡特彼勒的大代理制模式下精兵強(qiáng)將的代理商基本上是難上加難。
04 風(fēng)險(xiǎn)分散化
互聯(lián)網(wǎng)模式中有三個(gè)對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)的辦法：1、精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，降低決策所帶來的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，這個(gè)最直接的表現(xiàn)就是征信機(jī)構(gòu)的介入；2、延遲制造。這個(gè)并非是推遲投產(chǎn)時(shí)間，而是將產(chǎn)品劃分為“標(biāo)配”和“選配”，標(biāo)配件提前生產(chǎn)，差異化最大的部分提前作為選配件盡可能推遲到市場(chǎng)供應(yīng)的最后來根據(jù)季度訂單預(yù)測(cè)完成，以大幅降低庫存成本和虧損風(fēng)險(xiǎn)；3、通過購置保險(xiǎn)、分散投資等方式進(jìn)行風(fēng)控。
業(yè)內(nèi)實(shí)際上最缺乏的就是客戶黑白名單的建立，其實(shí)協(xié)會(huì)曾經(jīng)也準(zhǔn)備上馬此類項(xiàng)目但擱淺至今，筆者也曾經(jīng)寫過類似的文章呼吁建立業(yè)內(nèi)類似于螞蟻金服的信用體系，通過征信來提高每單業(yè)務(wù)的有效性；同時(shí)，做好庫存控制是削減成本非常關(guān)鍵的一步，如何做到像卡特彼勒義無反顧的推行六西格瑪是業(yè)內(nèi)必須補(bǔ)上的一課；而行業(yè)對(duì)于應(yīng)收賬款如何有效的通過設(shè)立獨(dú)立的資產(chǎn)管理公司或?qū)ν馕袑I(yè)清欠機(jī)構(gòu)或者通過ABS、保理業(yè)務(wù)以及保險(xiǎn)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)分散化也是亟需解決的課題。
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