中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入嚴(yán)冬，面對(duì)制造商和供應(yīng)商嚴(yán)重過(guò)剩的產(chǎn)能、經(jīng)銷商大量的庫(kù)存和應(yīng)收賬款、客戶閑置的設(shè)備，行業(yè)人不得不思考這樣一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)十多年復(fù)合增長(zhǎng)率接近20% 的行業(yè)，為什么帶給我們的繁榮只是曇花一現(xiàn)，帶來(lái)的傷痛卻久久難平？
貪婪的代價(jià)
長(zhǎng)達(dá)十多年的市場(chǎng)廝殺并沒(méi)有帶來(lái)雙贏、多贏的結(jié)果，不僅制造商、供應(yīng)商和代理商面臨困境，甚至連以為能從“產(chǎn)能過(guò)剩”中受益的用戶也面對(duì)著日益增多的閑置設(shè)備發(fā)愁。如果行業(yè)不從這次痛苦的經(jīng)歷中總結(jié)教訓(xùn)，今后我們就可能再犯同樣的錯(cuò)誤。如同諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者約瑟夫·斯蒂格利茨說(shuō)的那樣——“毀滅的種子是什么？第一個(gè)就是繁榮本身”。
在上一次市場(chǎng)繁榮期間，每個(gè)品牌都在拼命地追求銷量和市場(chǎng)占有率，為此制造商和供應(yīng)商都盲目地?cái)U(kuò)充產(chǎn)能。為消化這些過(guò)剩產(chǎn)能，廠家壓著代理商擴(kuò)大規(guī)模，以銷售出更多的產(chǎn)品；為了消化自己過(guò)剩的庫(kù)存，代理商不得不降低價(jià)格和首付門檻，以吸引更多的用戶入行。但是我們忘記了重要的一點(diǎn)：市場(chǎng)的需求與產(chǎn)能和促銷無(wú)關(guān)。換句話說(shuō)，是工程機(jī)械行業(yè)的“大躍進(jìn)”造就了市場(chǎng)的巨大泡沫，4 萬(wàn)億的激勵(lì)政策和激進(jìn)的信用銷售加速了這個(gè)泡沫的膨脹，最終嚴(yán)重破壞了市場(chǎng)的供需平衡。生產(chǎn)出來(lái)的設(shè)備沒(méi)有人買，賣出去的設(shè)備沒(méi)有活干，貸出去的款項(xiàng)無(wú)法收回，建造好的車間沒(méi)有開工……最終泡沫破裂。
正是由于企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的無(wú)限度、盲目、貪婪的追逐，最終毀滅了企業(yè)的利潤(rùn)。
客戶VS 利潤(rùn)，選哪個(gè)？
雖然我們一直把“客戶是生存之本”的口號(hào)掛在嘴邊，不斷重復(fù)“客戶是我們的老板，給我們生意做，付我們工資，只有客戶贏利我們才有生意……”但十多年來(lái)我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的所作所為卻一直是本末倒置：我們關(guān)注的不是客戶，而是利潤(rùn)，沒(méi)有人真正關(guān)心客戶的需求，越來(lái)越高的產(chǎn)能讓市場(chǎng)里的設(shè)備嚴(yán)重供大于求；制造商貪婪地壟斷著價(jià)格高昂的原廠配件市場(chǎng)，蠶食著客戶的利潤(rùn)空間；當(dāng)市場(chǎng)嚴(yán)重下滑時(shí)，客戶首當(dāng)其沖受到影響，沒(méi)有足夠的工程他們難以償還銀行的墊款，而代理商此時(shí)做的不是幫助用戶渡過(guò)難關(guān)，反而是扣押和拍賣他們的設(shè)備。
客戶是根本，優(yōu)質(zhì)客戶帶來(lái)好利潤(rùn)，劣質(zhì)客戶帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)。誰(shuí)擁有了優(yōu)質(zhì)客戶，誰(shuí)就擁有未來(lái)，這些長(zhǎng)期合作的忠實(shí)客戶給企業(yè)帶來(lái)源源不斷的利潤(rùn)。卡特彼勒公司在世界工程機(jī)械市場(chǎng)多年來(lái)穩(wěn)居世界第一，這與他們的經(jīng)營(yíng)理念有直接關(guān)系。代理商和供應(yīng)商一直是卡特彼勒公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，客戶也是代理商的合作伙伴，很多供應(yīng)商、代理商和客戶都與卡特合作了幾十年時(shí)間。2008 年當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)下滑時(shí)，卡特彼勒公司花費(fèi)上百億從代理商手里回購(gòu)設(shè)備，保證了代理商的財(cái)務(wù)健康，為日后中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。
被忽視的能量——小客戶
為了利潤(rùn)，很多企業(yè)只關(guān)注大客戶，常常忽視那些實(shí)力不強(qiáng)的小客戶。的確，大客戶對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)更大，當(dāng)然值得更多關(guān)注?？晌覀円矐?yīng)該了解，客戶是需要培育的。就如花園里的花一樣，那些開得又大又鮮艷的花朵雖然漂亮，但也不能低估那些數(shù)量眾多的小花。因?yàn)榻?jīng)過(guò)培育，這些小花在未來(lái)的某天也定會(huì)綻放出美麗的光彩。所以，企業(yè)需要去識(shí)別客戶的潛力，不要認(rèn)為大客戶永遠(yuǎn)是大客戶，更不要假設(shè)他們永遠(yuǎn)是自己的客戶。既然客戶是合作伙伴，企業(yè)就應(yīng)該選擇價(jià)值觀和理念相同的人一起合作，保持高價(jià)值客戶，發(fā)展有潛力客戶，轉(zhuǎn)化低貢獻(xiàn)客戶，淘汰負(fù)值客戶，這樣企業(yè)才能基業(yè)長(zhǎng)青，不斷進(jìn)步。
筆者認(rèn)識(shí)一位工程機(jī)械行業(yè)的老板，10 年前公司的規(guī)模還很小，他與幾個(gè)小客戶合作，對(duì)待他們就像自己的朋友，對(duì)方有困難時(shí)，他總是想方設(shè)法幫助他們。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，那些小客戶已經(jīng)變成有實(shí)力的大客戶，他們都很感激這位老板曾經(jīng)給予的幫助，而他的公司也發(fā)展到了較大的規(guī)模?！皫椭蛻艟褪菐椭约海 边@就很好地詮釋了合作共贏的理念。
本末倒置，自救自殺
行商之人都明白一個(gè)道理：不同的理念決定了企業(yè)的不同做法，理念的高度決定了事業(yè)的高度。把客戶僅僅當(dāng)做柜臺(tái)對(duì)面的消費(fèi)者，在他們遇到困難時(shí)，你就會(huì)將他們拒之門外；把客戶當(dāng)做自己的合作伙伴，在他們遇到困難時(shí)，你就會(huì)出手相助。
可惜的是，在市場(chǎng)下滑的今天，制造商和代理商的一些“自救行為”卻值得商榷：制造商向代理商催還設(shè)備款，代理商則質(zhì)押不能按時(shí)還款客戶的設(shè)備，每個(gè)人想到的都只是保護(hù)自己。代理商是制造商在市場(chǎng)上的直觀體現(xiàn)，客戶則是代理商最重要的資源，但行業(yè)的所作所為卻嚴(yán)重傷害著代理商和客戶的感情，行業(yè)正在摧毀自己這些年所建立起來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)市場(chǎng)復(fù)蘇時(shí)，這些曾經(jīng)的“合作伙伴”還會(huì)選擇繼續(xù)跟你合作嗎？
越是困難時(shí)，越要反思自己的做法。遇到大旱之年，你會(huì)如何對(duì)待自己花園里的花？沒(méi)有花，花園就失去了意義；沒(méi)有客戶，企業(yè)也將無(wú)法生存。繁榮的市場(chǎng)讓很多企業(yè)誤以為自己能呼風(fēng)喚雨，自己是市場(chǎng)的主宰，最終本末倒置，忘記了客戶才是生存之本。
【社會(huì)】第二屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)昨日在烏
【分析】市場(chǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)中的工程機(jī)械行業(yè)
分享到：
手機(jī)版|
